(本文转载自中欧商业评论)

罗真

一面是技术创新，一面是内容创意，最大程度地激发这一“双螺旋”人才结构的内在潜力是爱奇艺保持领先的重要前提。

2017年夏天，爱奇艺砸2.5亿元重金推出的自制综艺《中国有嘻哈》一炮而红，力压一众传统卫视综艺，成为全民热议的现象级节目。截至9月9日总决赛结束，节目播放量超过26亿次，原本小众的嘻哈音乐进入主流视野。

根据第三方机构艾瑞的数据，截至2017年8月，爱奇艺已连续7个月在移动端APP“月度总有效时长”这一指标上排名第二。这意味着在所有APP中，全国用户花在爱奇艺上的时间仅次于微信。

2017年，爱奇艺7岁了。CEO龚宇曾在不同场合说“7”是自己的幸运数字，从儿时家里门牌号上的一串“7”，到2013年5月7日百度用3.7亿美元收购PPS与爱奇艺合并，再到今年坐上APP王国的第二把交椅和《中国有嘻哈》献上的这份大礼……预言在不断地自我实现。

清华大学自动化系博士与幸运数字，两者略有违和感，其实在员工超过5000人的爱奇艺，“理智与情感”的混搭已是常态。七年过去，爱奇艺早已不再是脱胎于百度时那个凭着一身技术范儿行走江湖的毛头视频网站。2017年6月，爱奇艺发布全新的企业愿景――“做一家以科技创新为驱动的伟大娱乐公司”，与此前的“让人们平等便捷地获取更多、更好的视频”相比，新愿景在内容上的野心显露无疑。

用龚宇的话形容，现在的爱奇艺“一半是工程师，一半是创意人”，“一半是技术性的基因，一半是内容性、营销性的基因”，这让爱奇艺拥有了介乎纯粹互联网科技公司与传统内容制作平台之间的独特气质。而如何吸引到行业内外优秀的技术与内容人才，同时使秉性迥异的两类人群沟通无碍且彼此激发，也成为爱奇艺要面对的重要课题。

内容：人才战，快半拍

爱奇艺的内容战略每每快人半拍，为施行相应的人才策略抢得了先机。

从团队阵容看，《中国有嘻哈》第一季的成功绝非偶然：《我爱记歌词》《中国好声音》系列制片人陈伟担任总制片人，《蒙面歌王》系列总导演车澈担任总导演，此外还请到《奔跑吧兄弟》三季总编剧岑俊义担任总编剧，《跨界歌王》总导演宫鹏担任视觉总监……顶尖综艺高手共同操办一档节目，堪称“梦幻”。

2017年9月11日，《中国有嘻哈》第一季收官后第二天，龚宇发送内部邮件，2017年刚从灿星加入爱奇艺的《中国有嘻哈》总导演车澈被提拔为公司副总裁，向已是公司高级副总裁的陈伟汇报。堪称神速的“论功行赏”背后是爱奇艺对优秀内容人才的极度渴望。

从2012年底龚宇在一家咖啡馆向马东伸出橄榄枝算起，爱奇艺对顶尖内容人才的招徕可谓下手早且“狠”。

数量暂且不论，加入者的“腕级”相当醒目。前首席内容官马东的名气不必多说，2016年接替马东担任首席内容官的王晓晖是前中央人民广播电台副台长，属于正局级干部，是眼下视频行业里级别最高的跳出体制者;高级副总裁陈伟离职前是浙江卫视节目中心副主任;原中央电视台经济频道副总监、《开心辞典》制片人郑蔚，曾担任爱奇艺的首席信息官，等等。

“第一是看得远，第二是大势所趋，第三就是水到渠成。”爱奇艺人力行政副总裁佟磊如此解释爱奇艺在内容人才上领先的逻辑。

前些年移动互联浪潮声势渐大，一众新兴视频平台崛起，电视等传统媒体年轻观众流失严重，越来越多的体制内人士开始留意新的机会，爱奇艺早早出手，渐成领先优势。佟磊参与过马东、陈伟、车澈的入职敲定过程，毫无反复与戏剧，双方基本是见两面、谈两次就一拍即合，跟马东在北京友谊宾馆的最后入职前谈话只有短短20分钟。

出手早的背后，是对行业发展的精准判断。从其不长的历史看，爱奇艺是一家不太走寻常路的企业，无论是移动端布局，还是付费会员的尝试，都走在行业前面，龚宇将之称为“一般前瞻性”。与之相应，爱奇艺的内容战略也每每快人半拍，为施行相应的人才策略抢得先机。

比如，UGC在视频网站占主导的2009年，尚在筹备期的爱奇艺认定PGC模式才是立身之本，坚持购买正版内容，在一众“渣画质”的用户自制与盗版内容中，凭借良好的视听体验站稳脚跟;在视频网站纷纷花重金购买独家内容的竞争初期，爱奇艺基于未来是寡头垄断格局的判断，刻意避免独播以保存实力，成为惨烈版权大战为数不多的幸存者之一;在发现电视综艺这个价值洼地后，2014年果断砸钱尝试独播，将湖南卫视给各网站原本600万元一年的节目打包价抬高到5个热门综艺2亿元，人气飙升的同时大赚一笔;判断版权内容价格将持续走高后，果断加大了对自制内容的投入和对相关人才的招揽力度。

为了更好地激发内容创意人才的荣誉感和品牌意识，2013年马东加入爱奇艺后，主导推行了由顶尖制作人才牵头的工作室模式。《中国有嘻哈》便是车澈领头的YOH幼虎工作室出品，“YOH”代表young、open、hip hop，主打年轻文化。对于市场化程度更高的影视类内容，爱奇艺还通过幼虎计划、天鹅计划等，从年轻演员、导演、制片人的培育着眼进行长线布局，以求未来对成本有更强的把控力。

根据龚宇的规划，未来爱奇艺的自制内容、版权内容、分成模式内容约各占1/3。现阶段，爱奇艺在自制内容上的胃口远没有被满足，投入常常低于动态变化的预期，即手里有钱投不下去，内容领军人物的不足仍是主要瓶颈。

技术：不可撼动的46%

一旦技术人员占人员总数的比例低于46%，所有其他部门的招聘必须全部停止，直到补齐缺口。

由于天然拥有话题性与传播性，各大视频平台的内容策略往往是众人关注的焦点，但业内人清楚，技术实力同样是这个行业竞争的重要维度，甚至更为根本。

从某种程度上说，纯粹依靠内容引流来的用户是缺乏忠诚度的，花巨资购买或打造的头部内容在一段时间内会吸引巨大的流量，但也很容易跟随新的内容转移到竞争对手的平台，基于技术创新的良好体验对于用户产生品牌好感乃至忠诚度至为关键。

“假如只需要内容(就能成功)的话，那找任何一个财阀来投资就行了，应该很容易做到行业第一，但事实上做到行业第一很难。”2012年从谷歌中国加入爱奇艺的朱成说。

朱成现任爱奇艺的技术总监，全网搜索是其负责业务之一，是爱奇艺技术实力的典型体现。“全网搜索”由爱奇艺最早提出，即通过爱奇艺的搜索入口可以实现跨平台搜索与全网内容的观看。看似“肥水流了外人田”，但本质是通过便捷的搜索体验增强用户黏性。“当他觉得爱奇艺上什么内容都有的时候，他其实就不太在乎某个内容是谁的了，只要能在爱奇艺上找到，就会来爱奇艺。”目前爱奇艺上的视频内容不仅内容最全，搜索的精准度、内容上架的时效性也最高，在搜索效果上甚至超过了百度视频。

在主流视频平台中，爱奇艺的技术实力强是公认的。成立之初，爱奇艺便因基于技术的流畅播放与基于正版的清晰画质，在众多视频网站中脱颖而出。大股东百度的技术背景，创始人龚宇的理工科出身及其对技术的重视，缔造了爱奇艺强大的技术基因。曾有很长一段时间，龚宇将爱奇艺定位为“一家有媒体属性的技术公司”。

爱奇艺多年来在招聘上一直坚持一条“铁规”：一旦技术人员占人员总数的比例低于46%，所有其他部门的招聘必须全部停止，直到补齐缺口。对于技术是底层驱动力的公司来说，技术人员不足不仅会导致其他部门的工作因排期而停滞，带来内部资源的耗损，同时也会因赶需求而无法保证工作质量，这对于提供稳定良好的用户体验是致命的伤害。

技术上的优势与空间使爱奇艺对技术人才拥有强大的吸引力。朱成加入爱奇艺时，公司只有几百人，尚未跻身行业第一阵营，最吸引他的就是公司气质里的强技术导向。李典是爱奇艺技术产品中心首席创新师，负责AI方面的核心技术研发，同为2012年加入。来爱奇艺前，李典在一家规模数万人的终端厂商工作，但他判断未来终端厂商会很多，视频行业只会有少量巨头，上游更有优势。此外，技术本身发展的逻辑也指向同样的选择：“我当时有一个隐隐约约的直觉，一定要去数据多的地方。做这个方向，只有在数据多的地方，才能把技术做深。”拥有海量用户行为数据的爱奇艺提供了得天独厚的研发土壤。

尽管在2017爱奇艺世界大会上发布的新愿景中，技术不再是被唯一强调的对象，但其支柱地位丝毫未变。龚宇在公布新愿景的同时仍在强调，爱奇艺作为一个新媒体平台，技术创新仍然是“工作的一个核心价值”。

双螺旋：碰撞与连接

真正能持久激发“双螺旋”动力的是流动在组织最底层、看似无形却又人人感受得到的文化。

2017年，爱奇艺内部提出“双螺旋”人才结构的概念，两大人才支柱——技术人才与内容人才被着重强调。

对照好莱坞、迪士尼、YouTube等或以内容为主导、或以技术为主导的国外同行，“双螺旋”结构并不多见，其背后是爱奇艺在竞争激烈的行业环境中自然发生的战略跃迁，国内外在管理经验上都无多少先例可循。

一边是逻辑严谨的“理科生”，要求成品标准、规范、可复制;一边是天马行空的“文科生”，要求与众不同、厌恶重复，天然存在冲突，而且二者领域相隔甚远，建立共同话语体系并不容易。如何打破沟通障碍、实现高效协同，极其考验管理者的智慧与一家企业的底层文化。

无形之“墙”

现任总编辑高瑾2010年1月加入爱奇艺，此前在凤凰卫视与旅游卫视做过多年内容。她清楚地记得，爱奇艺上线后的第一支自制视频主题是当年4月发生的玉树地震，当时整个公司只有几十号人。在剪辑、上线过程中，技术人员对于内容人员口中的“剪”片子全无概念，而内容团队也对视频需要“转码”再上传表示难以理解，双方一度处于互听“天书”的状态。

由于对彼此专业领域的陌生，类似“鸡同鸭讲”的状况屡见不鲜，在发展早期尤为突出。但相对于跨越基本认知层面的障碍，理念差异带来的挑战更大。

朱成带领团队刚刚开始做全网搜索时，内容团队对这种“把流量导给竞争对手”的做法非常不理解。经过反复沟通，尤其是亲眼看到总用户量与爱奇艺自身内容的流量双双上涨后，双方才真正达成共识。在搜索结果的排序上，内容及销售部门的同事曾提议将自家内容的排名适当调高，认为这符合公司利益，但视客观公正为至高原则的技术人员很难接受。“从一个搜索引擎的角度来说，一定要做到公平，失去了公平，用户就会离开你的搜索引擎，那你不就没机会了吗?”朱成很坚持。刚开始技术的逻辑同样不能被完全理解，直到后来才慢慢被接受。

而对于一些半路从纯内容或纯技术公司加入的员工来说，不仅要适应爱奇艺的混搭环境，融入爱奇艺的运作逻辑也需要一定的过程。

爱奇艺副总裁、节目开发中心总经理姜滨2014年8月加入爱奇艺，此前在央视工作了近十年。到爱奇艺后，他花了三个月到半年时间适应。在爱奇艺，技术对内容的推动作用格外明显，内容团队必须利用技术进行节目创新、增加收益，如发起线上海选投票、合作商家扫码参与等，姜滨常跟技术负责人开会，就如何为不同端口的用户设计便捷的进入路径等问题进行讨论，而在电视台，他几乎不需要接触技术人员。此外，在电视台时制作团队无需考虑后续的广告招商、节目运营，但在爱奇艺，节目制作只是第一步，线上宣传图片如何设计才能吸引点击，如何挑选节目片断制作播单，甚至具体到播单窗口上的文字如何抓人眼球，都是内容团队必须思考的问题。

内容与商业的紧密关系对姜滨来说也是一次全新的冲击。他至今对龚宇面试时问他的一个问题念念不忘。“他问我，负责过收入吗?我之前是花钱的，他问我负责过收入吗，我完全不懂。”大概半年过去，他转过了弯。“对一个内容有没有收入的判断，是商业形态下内容的核心的核心，要不然做它干嘛?”

制造认同

作为人力资源负责人，佟磊对于爱奇艺内部团队之间的差异感受深刻。“比如理工科同学，他喜欢要一个大一点的工位独立思考，而搞创意的同学就会说，我不要工位，就要一间大会议室，我们十个人就得天天吵，头脑风暴……这两类人，他们的本性就不一样，跟他们对话的方式也是不一样的。”

为了使其彼此之间更好地融合，爱奇艺做了许多尝试，他们提出雇主价值口号：艺术梦想撞入极客视界。

2015年起，爱奇艺内部启动了一个长期项目，名为“爱奇艺人的一天”。每隔两个月更新一期，每期都会以10分钟视频的形态展现一个部门的真实工作状态。“之前大家可能会以为销售部天天就是吃饭喝酒陪客户，其实并非如此。技术同学给内容同学打电话时经常没人接会有抱怨，但他可能不知道，内容同学那段时间天天晚上入棚拍摄，一直弄到凌晨四五点……包括我们技术运维团队是24小时值班，之前也没多少人意识到技术团队要背负着这么大体量的流量维护。”佟磊说，“这些东西不去表达，就没人会知道。”2017年起，爱奇艺在内刊《奇迹》中专门设立了一个名为“双螺旋”的栏目，每期介绍一位技术或内容同事的工作内容和工作方法，同样旨在促进两类核心人才彼此了解。

专业语言也是一大障碍。“最早电视台的许多同学进入爱奇艺时，只知道收视率，你跟他们讲VV(Visit View)、PV(Page View)、UV(Unique Visitor)，完全不明白是什么。”为此，公司将几个部门的HR召集到一起，把各业务条线的专有名词汇总成了一个文档，所有新人加入爱奇艺时，都会收到这份文档，类似一个宝典。“你让大家协同、配合，首先一定是语言得统一，如果语言都统一不了，根本没有办法沟通。”

爱奇艺也通过考核奖励机制鼓励各团队进行跨部门沟通。以内容制作团队为例，人力资源部门设置的考核体系并不着眼于卡某些硬性指标，而是会基于鼓励创新的出发点设置奖励指标。比如某些着眼于培养新人、新导演的自制剧，爱奇艺不会将盈利作为考核指标，而是鼓励团队在衍生品、电商合作等方面开展创新尝试，而这会涉及内部资源配置，项目负责人必须积极开展跨部门沟通，在内容推广、衍生品开发等方面赢得支持。即便是《中国有嘻哈》这种重头项目，也需要制片人陈伟主动进行内部沟通协调，争取到最大支持。

爱奇艺也设有一系列定期不定期的内部培训，既有线下培训，也可以线上直播及点播，为员工提供了解各领域专业知识以及跨部门接触的机会，鼓励团队学习跨领域内容，培训分组也常常采取“混编”模式。

此外，爱奇艺极为强调对应届生的招聘。佟磊介绍，目前爱奇艺员工超过5500人，其中1800人左右是作为应届生进入爱奇艺的，比例相当高。龚宇对此也极为重视，从2010年至今他每年都会专门抽出两到三次时间，专门给应届生入职的新员工做分享，每次2~3个小时。与社招员工相比，应届生对组织形态的接受度与对公司文化的认同度普遍更高，这会使组织的人才梯队更加稳固。

简单想，简单做

机制的设计是一方面，真正能持久激发“双螺旋”动力的是流动在组织最底层、看似无形却又人人感受得到的文化。

今年5月IDG举办的一场分享会中，龚宇分享了爱奇艺成立以来的六点思考，“迅速建立明确的企业文化”被他作为一条重要经验。他在谈到爱奇艺如何吸引高端人才时，也曾总结过两点：一是爱奇艺自身的发展前景与行业地位，另一点就是“简单想，简单做”的企业文化。

打破无形之墙需要持久的努力，在碰撞难以避免的情况下，相互包容、彼此尊重、就事论事的简单文化不仅是最好的缓冲机制，也是跨团队沟通与高效执行力的基础。

2014年10月，爱奇艺召开每季度例行的内部大会，数百名经理级以上主管探讨业务发展。李典直接找到当时的首席内容官马东，跟他谈起一个想法：也许可以通过技术在拍摄完成甚至已经播出的视频中植入广告，以解决赞助商前期看不到流量不敢投放的问题。说完刚好轮到马东发言，马东上台后立即讲了李典的想法，并当场决定开始尝试。当年12月，这一日后被称为Video-in的技术研发成功;次年1月，自制剧《废柴兄弟》卖出了基于该技术的第一支广告，其他视频平台纷纷跟进。

来爱奇艺之前，李典曾在4家企业工作过，加起来的时间不如爱奇艺一家长。李典脑子活，想法多，而且爱跟人打交道。他带领一支几十人的技术团队进行人工智能等前沿技术研发，跟一般技术部门不同，这支团队不仅研究技术本身，还需要主动寻找技术应用的可能场景，这给喜欢“跨界”的李典提供了极大的空间。

由于李典及其团队经常找内容团队探讨，内容同事也开始主动找上门来。某一次体育频道的同事头脑风暴，探讨如何使体育类版权内容盈利最大化，李典也被请了过去，跟内容运营、版权采购以及销售的同事一起讨论。会上李典基于自己过往的经验与对新技术的了解提出了很多新点子，同事惊叹“开了天眼”。“如果让我像普通的工程师一样去工作的话，我肯定干不了多久就走了，爱奇艺给了我一个能够去自主发挥的平台。”

在热爱跟内容沟通的李典看来，在爱奇艺跨部门打交道相当简单，无论对方同意还是拒绝，都是基于做事的逻辑，并不掺杂太多其他因素。

基于Video-in技术的广告成功后，李典曾想将其应用场景从自制剧拓展到综艺节目，但跟《奇葩说》总导演牟頔沟通时遭到了拒绝。一方面，综艺节目按期拍摄的模式，使广告商有时间根据话题提前植入;另一方面，《奇葩说》这类棚内节目空间、机位都有限，后期植入可发挥的价值并不大。尽管碰了壁，但李典听后完全认同对方的观点。“我们有一点是共通的，大家都相信逻辑，大家都是有流程，都是有方法论的。只不过在这三个方面，大家不一样而已。”

有了简单务实的文化底色，相互碰撞最终就可以转化为彼此成就。

姜滨来到爱奇艺后经常感慨，技术革命会带来内容革命，新技术使内容创作的可能性变得无限大。他们曾在音乐选秀类网综《十三亿分贝》中率先引入直播形式，用户可以观看节目录制过程并与现场主持人直接互动，是此前罕见的体验。

李典说，在内容创意团队大规模组建之前，自己能做的事情只是现在的一半，之前更多是在“节流”，提高机器审核效率、减少人力投入等，而现在则可以革新节目形态、拓展营收渠道，成就感不可同日而语。